הראיון שבו אתה מפסיק להתאמץ להוכיח ומתחיל להיתפס כמנכ״ל

כשמנהלים בכירים מתכוננים לראיון לתפקיד הבא שלהם, קל לחשוב שהדרך להתכונן היא לעבור על השאלות הצפויות:
ספר לי על עצמך.
מהן החוזקות שלך?
ספר לי על הצלחה משמעותית.
מהו הכישלון הניהולי הגדול שלך?
איפה יש לך פער ביחס לתפקיד?

אלו שאלות חשובות, ובהחלט צריך לדעת להתמודד איתן.
אבל הכנה לראיון מנכ"ל היא לא עוד רשימת שאלות ותשובות
כי ככל שהתפקיד בכיר יותר, כך הראיון בודק פחות את היכולת לתת תשובה טובה ויותר את האדם שמאחוריה.

איך הוא חושב.
איך הוא מקבל החלטות.
איך הוא מחזיק מורכבות.
איך הוא מדבר על הצלחה וגם על כישלון.
ואיזו תחושה נוצרת אצל מי שיושב מולו כשהוא מנסה לדמיין אותו מוביל את הארגון.

"אני מגיע עד הסוף - אבל לא נבחר"
לאחרונה הגיע אליי אוהד, מנהל בכיר אחרי שני תהליכים לתפקידי מנכ"ל.
שני התפקידים הרגישו לו מאוד מדויקים מבחינת הניסיון, הרקע והיכולות שהוא מביא.
בשניהם הוא הגיע לישורת האחרונה.
ובשניהם, לא נבחר.
לפני שהגיע אליי הוא כבר פנה לייעוץ ולהכנה לראיון, אבל הרגיש שמשהו עדיין חסר.
הוא לא חיפש עוד רשימת שאלות אפשריות או תשובות נכונות,
הוא רצה להבין משהו עמוק יותר:
אם הניסיון שלי מתאים ואני מצליח להגיע שוב ושוב לשלבים האחרונים, מה קורה בתוך החדר שגורם לצד השני עדיין לא לבחור בי?
מבחינתי, זו הייתה נקודת ההתחלה.
לפני שמתכוננים לראיון, כדאי להבין מה לא עבד בראיונות הקודמים ולהפיק לקחים (וזה בסדר לשלוח מייל ל HR ולשאול על מה זה נפל בדיוק)
מה עשינו?
במפגש הראשון כמעט לא תרגלנו ראיון.
חקרנו.
חזרנו לשני התהליכים הקודמים וניסינו להבין מה קרה בהם.
באחד מהם, למשל, הוא הגיע לשלב האחרון - ראיון עם הבעלים של החברה, מלא באנרגיה ובטחון שהתפקיד כבר שלו וברצון להראות לאן אפשר לקחת את העסק.
הוא הסתכל קדימה, דיבר על הפוטנציאל והציג את הכיוון שהוא כבר רואה.
אלה בדיוק חלק מהיכולות שהביאו אותו להצלחה לאורך הקריירה.

אבל מי שישב מולו חיפש באותו רגע משהו אחר.
הוא רצה מנכ"ל שקודם ייכנס פנימה. שיפשיל שרוולים ,שילמד ויקשיב ובמקרה הספציפי שיירד לרצפת הייצור לבדוק מה קורה שם, ילמד ולא רק לדבר בגובה 2000 רגל.
תכלס שדבר גם על החשיבות של ירידה לשטח.
ורק לאחר מכן יתחיל לדבר על הכיוון שאליו אפשר לקחת את החברה.

וכאן נמצאת אחת התובנות החשובות בהכנה לראיון בכיר:
לא מספיק לדעת מה אני מביא. אני צריך גם לדעת לקרוא את מי שיושב מולי ואת הסיטואציה שאליה אני נכנס.
ראיון אינו נאום, הוא מערכת יחסים שנבנית בזמן אמת.
מחוזקות כלליות לטביעת אצבע ניהולית
בשלב הבא התחלנו למפות את ההישגים שלו ולנסות לזהות מתוכם את טביעת האצבע הניהולית שלו.
כששאלתי אותו מהן החוזקות שלו, הוא ענה:
ביצועיסט, מניע אנשים, אינטליגנציה רגשית.
כולן חוזקות מצוינות.
אבל יש איתן בעיה אחת:
נשמעים כמו כל מנהל אחר.

לכן השאלות המעניינות באמת הן:
איך בדיוק אתה מניע אנשים?
מה אתה עושה שגורם להם להירתם?
איך זה נראה ביום־יום?
מה אתה עושה אחרת ממנהל אחר?
איזו החלטה שלך שינתה תוצאה עסקית?
ומה הייתה התוצאה בפועל?

כשהתחלנו לפרק את המילים להתנהגויות, התמונה השתנתה.
התברר, למשל, שכאשר הוא נכנס לארגון חדש, הוא לא ממהר להתחיל לשנות.
הוא מקדיש את השבועות הראשונים לשיחות עם מנהלים ואנשים בארגון.
לומד את הביזניס. מקשיב. מזהה פערים. מבין מה עובד ומה לא.
ורק לאחר מכן הוא מחבר בין מה שלמד לבין היעדים העסקיים והכיוון שאליו הוא רוצה לקחת את החברה.
פתאום "אני יודע להניע אנשים" כבר לא הייתה סיסמה.
יכולנו לראות את המנהל שמאחוריה.
וזו בדיוק המטרה: לא למצוא מילים מרשימות יותר, אלא להפוך ניסיון ניהולי למשהו שהצד השני יכול לראות ולהבין.
כשהחוזקה הופכת למלכודת
תוך כדי העבודה גילינו דפוס נוסף.
ככל שהוא רוצה יותר את התפקיד - כך הוא מתאמץ יותר להוכיח שהוא מתאים.
הוא אדם הישגי, מהיר, עם הרבה אנרגיה ויכולת לראות קדימה.
אלו חוזקות משמעותיות שליוו אותו לאורך הקריירה.
אבל בתוך ראיון, אותה חוזקה בדיוק יכולה להפוך למלכודת.
לדבר מהר יותר.
להסביר יותר.
לרוץ לפתרון.
להראות כמה מהר כבר הבנתי את הביזניס.
להוכיח שאני האדם הנכון.

וכאן נולד אחד הצירים המרכזיים בעבודה שלנו:
כריזמה שקטה
המטרה אינה להנמיך את העוצמה.
המטרה היא ללמוד לווסת אותה.
פחות להוכיח - יותר להקשיב.
פחות למהר להראות שאני יודע - יותר לשאול ולהבין.
פחות למכור את עצמי - יותר לנהל שיחה בין שני אנשים בכירים שבודקים התאמה הדדית.

יש הבדל משמעותי בין מועמד שמנסה לשכנע אותי שהוא מנכ"ל מצוין,
לבין אדם שאני מתחילה לדמיין כמנכ"ל תוך כדי השיחה.
ההבדל הזה נמצא לעיתים דווקא בקצב, בהקשבה, בסקרנות, בביטחון וביכולת לא לפחד מהשקט.

לדעת להחזיק גם את הפערים
מנהל בכיר , צריך לדעת להחזיק את הפערים שלו.

עבדנו גם על תחום שבו הניסיון הישיר שלו מצומצם יותר ביחס לתפקיד הבא.
ופה גילינו משהו מעניין:
הוא החזיק את הפערים שלו פחות טוב מכפי שהחזיק את ההישגים שלו והבעיה שזה מוביל לתחושת מתחזה.

כשמראיין מצביע על משהו שחסר לנו, קל מאוד לעבור למגננה:
"נכון, אין לי..."
"נכון, עשיתי פחות..."
"אבל..."
אלא שדווקא ברגע הזה נבחנת בשלות של מנהל בכיר.
המטרה אינה להסתיר את הפער.
וגם לא לנסות לשכנע שהוא אינו קיים.
המטרה היא לדעת להחזיק אותו בלי להתכווץ.
לומר:
נכון, אני מודע לפער.
הנה מה מתוך הניסיון שלי כן רלוונטי.
הנה מה אני צריך להשלים.
והנה מה אני כבר עושה כדי לצמצם אותו.
זו אינה חולשה.
להפך.
יש משהו מאוד בטוח במנהל שמסוגל להסתכל על מה שאין לו,
בלי שהדבר מערער את מה שהוא יודע שיש לו.

לכן הכנה טובה לראיון בכיר היא תהליך
בסוף המפגש הראשון הוא יצא עם שיעורי בית.
לא עם רשימת תשובות לשנן.
בחרנו הישגים שעליו לפרק ולבנות מחדש עם עובדות, מספרים ותוצאות.
בחרנו כישלון ניהולי שעליו לדעת לדבר עליו מתוך אחריות, למידה ובשלות.
עבדנו על הערכים שמנחים אותו.
וביקשתי ממנו לכתוב 20 חוזקות - לא רק מהקריירה, אלא מתחנות שונות בחיים,

כדי לזהות מתוכן את החוזקות שבאמת מספרות את הסיפור שלו.
רק לאחר עבודת החקר הזו מגיע שלב התרגום:

מי אני כמנכ"ל ← מה הערך שאני מביא ← מה ההוכחות שלי ← איך אני מחזיק את הפערים שלי ← ואיך כל זה נשמע ונחווה בחדר.

ורק אז מגיע התרגול.
"ספר לי על עצמך."
סיפורי הצלחה.
כישלון.
פערים.
שאלות קשות.
אבל גם כל אותם דברים שקשה לכתוב על דף:
הקצב.
ההקשבה.
קריאת החדר.
הנוכחות.
והיכולת לענות ואז לעצור, בלי לפחד מהשקט.
לפעמים הפער הוא בכלל לא בניסיון. הוא בתרגום.

זו אולי התובנה החשובה ביותר שאני לוקחת שוב ושוב מעבודה עם מנהלים בכירים.
אפשר להיות בעל ניסיון מצוין.
אפשר להביא הישגים משמעותיים.
אפשר אפילו להיות מאוד מתאים לתפקיד.
ועדיין, כל זה צריך לעבור דרך חלון קצר יחסית של 60-90 דקות שבו אנשים אחרים מנסים להבין:
מי האדם שיושב מולי?
איך הוא יפעל כשדברים יסתבכו?
איך הוא יוביל אנשים?
איך הוא יקבל החלטות?
האם אני סומך עליו?
והאם אני מסוגל לראות אותו מוביל את הארגון הזה?

לכן, אחד האתגרים המרכזיים בראיון לתפקיד מנכ"ל הוא Translation:
המרחק בין מי שאני ומה שכבר עשיתי
לבין מה שהאדם שיושב מולי מצליח לראות, להבין ולהרגיש בזמן הראיון.
וככל שהתרגום הזה מדויק יותר - צריך פחות - למכור.

הכנה טובה לראיון אינה מלמדת מנהל בכיר לשחק תפקיד.
בדיוק להפך.
היא עוזרת לו להבין בצורה עמוקה יותר מה הוא מביא, לחבר אותו לערך שמביא, לתת לזה הוכחות, לקרוא נכון יותר את הסיטואציה ולהביא לחדר גרסה מדויקת, בטוחה ואותנטית יותר של המנהל שהוא כבר.